2016年7月 首頁 > 企業內刊

把錢花刀刃上 萬達的秘訣就是

作者:企業文化中心

凡事都做好計劃,做好嚴密的測算,這是萬達一貫的做事風格。如何能把每一筆錢花到刀刃上,如何賺盡可能多的錢?萬達確實有秘訣!告訴你也無妨,就一個字——摳。

近兩年,萬達一連串收購了很多國際黃金地塊,比如西班牙、芝加哥、洛杉磯、澳大利亞等項目,豪擲千金的樣子真土豪。一直被認為是土豪,其實挺冤枉的,因為萬達花的每一分錢都是精打細算過的,而且賺每一分錢之前做了充分的預測和論證。

毫不夸張地說,每個項目中標之前,都做了至少十幾輪的測算。只有經過這樣嚴密的測算,你才會知道你到底想拿多少錢、你想付出多大的土地成本代價、項目代價是多少、你掐頭去尾的利潤是多少。凡事都做好計劃,做好嚴密的測算,這是萬達一貫的做事風格。

如何能把每一筆錢花到刀刃上,如何賺盡可能多的錢?萬達確實有秘訣!告訴你也無妨,就一個字——摳。

嚴摳歷史數據 摳到發根兒

如果說海外收購屬于新項目,那么對于已有的項目和業態,萬達的計劃又是怎么做的?

就以萬達院線為例吧,不僅是因為典型,而且通過它基本上對百貨等業態有一個初步的了解。

萬達院線除了從每個店分析得到的總收入外,財務部門還會做很多分析工作。首先,他們會把每個店的歷史數據、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來。其次,看市場總量。比如,中國整體票房過往幾年是如何增長的?假如是30%的增長,預計萬達在其中的票房占比是15%,為了保證這個占比,如何規劃?基本上,會從每一個業態的橫向、縱向兩方面去調研、考察、核算。再次,除了票房收入,還有諸如賣品等收入,都會調研,既然賣品占了一定的比例,為什么有的店占的比例小,有的店比例就大?2014年的測算按照2013年的比例是不是有提高?有哪些舉措能夠提高等等。

所以,收入方面不僅從宏觀看,還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制,這樣才能保證收入的預測能相對準確。

由此可見,每個公司領到的收入計劃,一定是經過大量數據分析而得到的一個有理有據的結果。成本相對來說可控性強一些。

當然,也會從歷史摳數據。萬達做2015年的預算,不僅要看2014年的,還看2013年、2012年、2011年的……

繼續以萬達院線為例。做成本,會被打得更為細碎,細碎到什么程度?比如,人員編制,每個人的工資是多少,今年要漲多少,晉級幅度多大等等。另外,院線有個大成本——氙(xian)燈,這是一種利用氙氣放電而發光的電光源。說白了,就是看電影放亮,使它能夠投影的東西。它成本比較高。氙燈的壽命周期假如是6000小時,6000小時一更換,還是7500小時一更換,多少個廳需要更換,更換幾個……通過大量、細碎的數據,成本往往摳得更細,是從發根兒上一根根去摳。

這是一種很好的監督,它讓你不敢瞎報數據。如果和大數據樣本出現偏差、和歷史數據出現偏差,得給出充分的理由,這樣堆積出來的成本相對具有可控性。另外,因為有了可控性,數據相對可靠,這就保證了計劃的準確性。

三個層面斤斤計較的博弈

如果說對每項上報的預算都進行如此苛刻的審視、調研,定計劃時如此斤斤計較就讓你虎軀一震,那么下面的內容會讓你更加驚呆。

想想也知道,這么斤斤計較沒有扯皮才怪,所以博弈環節必不可少,因此,在萬達,博弈可不是件輕松愉快的事兒,但最后往往會達成一個大家都能接受的指標,并且,這個指標往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一個基本原則——不是神仙在云端打仗,而是靠數據在交鋒。一般的,會有幾個層面的博弈。

第一個層面,系統總部和地方公司;第二個層面,集團各部室和系統總部之間,比如除了財務部以外,有時候會要求人力資源部對成本的一些事項進行博弈、把控、審核;第三個層面,集團領導和系統總部之間的博弈。

以萬達院線收入計劃為例。第一層,院線公司和院線總部反復幾次博弈以后,院線總部認為達成可行,可以向上報。那么財務部會代表集團與院線總部進行第二輪博弈,你說你的數據,我說我的數據,你哪些數據不完善我需要你再補充,就比如上文提到的氙燈,一年別的店10萬元,而你的店一年是20萬?最終,財務部會把博弈的結果匯報各位主管副總裁、總裁。領導之間還會有幾輪博弈。這樣三層博弈下來,至少十幾輪,而且時間持續也比較長,基本上從8月一直博弈到11月份。但是,無論是哪個層次的博弈,都是用數據說話,而不是用感情說事。

計劃一旦確定改個數字比登天還難

博弈到最后,就會定下全年銷售的利潤計劃、現金流計劃等等。一旦定下來了,你想要改哪怕一個小數點,都會比登天還難。

萬達每年制定計劃要花3個月時間,每年9月份開始,各個業務系統就要提出第二年的計劃,然后與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈,最終由董事會拍板,應該說是全員參與。集團的計劃部、成本部、營銷部門、財務部,地方公司的工程部門、成本部門等等都要參與,所以,如果改動一點,所有的論證、數據都會被推翻重來。

比如,開業計劃如果有改變,就意味著整個工期的調整,意味著成本的改變,成本部門聽到就會說,動工成本要增加多少多少……這樣一來就是牽一發而動全身了。

2013年八項規定之后,對酒店、餐飲等行業影響不小,但即便如此,萬達酒店也沒有調整指標。盡管最后只完成了98%,但已屬十分不容易。

為什么不調?第一,指標是經過反復博弈后得到的,準確性極強。第二,成本的管控到位。為什么同樣做一個業態,萬達的產品比如院線、酒店能做得比較突出?這是因為萬達的成本管控能力比較強,比如上文提到的,花每一分錢都得摳一摳,所以,即便出現嚴重的市場沖擊,成本管控方面會顯出其優勢。

王健林曾說,在萬達,沒有不可能。一旦確立目標,每個人只為完成任務想辦法,絕不會為完不成任務找借口。目前已經形成一種文化,大家共同感覺目標任務完成不好是一種恥辱。

但是,雖然比登天還難,雖然完不成是恥辱,但是不是計劃一次都沒被調整過?

萬達院線調整過一次。因為前一年有個風靡全球的電影《阿凡達》,對票房影響波動很大。做計劃的時候,因為有一個重要的環節是嚴摳歷史數據,而當時的數據屬于爆發性波動,不太好把握,所以導致了一些偏差。

萬達凡事都遵循市場規律,即便有些指標定得有些偏高,但如果真需要改,也得改,雖然這個改動要牽一發而動全身。不過,這樣的情況極少,這些年就那么一次。

俗話說,計劃跟不上變化。但事實上,很多情況是人們為了躲避完不成任務的后果找的借口罷了。計劃是完全可以跟得上變化的。萬達能夠做到靠的就是摳。有一句話說得好:世界上最悲催的不是你不努力,是你不努力的時候,比你優秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下,不要老說別人土豪,當你正在吐槽的時候,人家在土豪的路上走得更遠了。所以,好好學學萬達如何吧。

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